Uomo In Ufficio Disperato

Is uw organisatie nog wel zo wakker en crisisbestendig?

De crisis is voorbij en dus kunnen we weer achterover gaan leunen en doen wat we deden in ons werk. Natuurlijk is dat een enorme valkuil, en toch helaas een realistisch patroon binnen veel organisaties. Als ik als organisatiecoach binnen deze organisaties te gast ben merk ik ook nauwelijks nog échte urgentie als het gaat om patroon doorbrekend en alerter acteren in de markt en naar onze klant! Hoe komt dat toch terwijl iedereen weet dat dit patroon killing is: als je doet wat je deed, krijg je immers wat je kreeg… De crisis heeft nogmaals aangetoond hoe kwetsbaar we zijn als organisatie: wat vandaag nog als succes kan worden gevierd, is morgen verouderd en dus achterhaald. Kijk maar naar V&D, C&A, en nu recent weer de KLM, een bedrijf wat “worstelt met Europese prijsvechters als Ryanair en Easyjet….”, zo staat vandaag nog op de voorpagina van het FD. En dan denk ik: is dat niet al een tijdje een serieuze bedreiging…? Welke rigoureuze maatregelen heeft het bedrijf dan reeds genomen?. Oorzaken hiervoor? Natuurlijk snap ik ook de complexiteit van factoren die hierop van invloed zijn, maar in de kern is de issue het gebrek aan lef en daarmee aan ingrijpende daadkracht. Patronen in grotere en professionele (!!) organisaties is toch gericht op vasthouden, reactief, en dus langzaam inslapen en onvoldoende adequaat een transformatie hebben durven maken. Ik gebruik hier met opzet het woord ‘durven’ want het gaat hier ook echt om HET LEF hebben om rigoureus in te grijpen, en dan niet alleen op structuur (hoe gaan we reorganiseren?), de processen (waar zijn we van en wat is onze core-business gegeven ons DNA?), maar juist ook het dagelijkse werkgedrag van je medewerkers en leidinggevende op elk niveau, juist ja: toch die cultuuromslag! En de interventies die er gepleegd worden op het realiseren van die cultuuromslag zijn vaak de verkeerde. Zo constateer ik maar al te vaak de volgende disfunctionele oplossingen hierin: – we doen een intensieve leiderschapstraining voor al het management en daarmee is de cultuuromslag een feit; – we formuleren nog eens onze kernwaarden en daarbij behorende kerncompetenties en informeren onze mensen hierover in hun jaarlijkse POP-gesprekken; – Stil conflict en alle echte belangen en emoties (de zgn. onderstroom) houden we lekker onder de tafel en bespreken we gewoon niet of onvoldoende. Gevolg van dit alles is dat de disfunctionele patronen in organisaties gewoon kunnen blijven bestaan!   Hoe draai je deze patronen in uw organisatie rigoureus om, zodat uw organisatie wel tijdig alert en dus proactief die intensieve, noodzakelijke transformatie gaat maken? Dat vraagt om een behoorlijk aantal interventies, maar dit zijn 3 belangrijkste die te allen tijde een enorme toegevoegde waarde hierin leveren:
  1. De directeur/directie is eigenaar en daar beginnen we!
Als je als organisatieadviseur niet in gesprek kan komen met de hoogst verantwoordelijke(n) en ook niet hun voorbeeldrol met hen samen mag analyseren, neem de klus dan maar niet aan! In gesprek komen dient dus als effect te hebben dat de directeur of directie zich echt eigenaar gaat voelen en dat zij zich in die zin ook oprecht kwetsbaar willen (durven!) op te stellen. Het is interessant en noodzakelijk om in gesprekken en oefeningen met hen te verkennen wat zij vanuit hun voorbeeldrol hebben gedaan om onbedoeld het niet-effectieve gedrag te stimuleren of zelfs in stand te houden. Dit gedrag ontstaat immers altijd in de interactie met de directeur/directie.  
  1. Stimuleer nieuwsgierigheid in uw organisatie en trigger dus het gevoel
Ik realiseer me heel goed: deze klinkt soft. Maar hier zit een belangrijke sleutel bij ons mensen als het gaat om de WIL tot veranderen. De meeste mensen denken dat verandering plaatsvindt in de volgorde: ANALYSEER – DENK – VERANDER. In een onderzoek van Kotter en Cohen naar succesvolle veranderingen bleek de volgorde echter eerder: ZIE – VOEL – VERANDER. Ik verwijs hierbij ook maar al te graag naar mijn vorige artikel ‘Hoe zorg je ervoor dat mensen écht mee willen veranderen?’ waarin ik al een aantal gerichte voorbeelden noem hoe en waarom dit effectief is. Een belangrijke interventie die ik vaak adviseer in deze is de intrede van ‘het FUNDAMENTELE gesprek’ *) in uw organisatie. In deze gesprekken gaat het namelijk wél over die onderstroom (de belangen, emoties, principes die ons gedrag dagelijks voeden). Dit zijn gesprekken waarin we elkaar triggeren, weer vanuit die nieuwsgierigheid, om te praten over jouw verlangens (wat heb je nodig? Wat wil je bereiken? Waar zit je rem? Etc) en daar gerichte afspraken over te maken, omdat we ook op het niveau van oorzaken en elkaar in deze spiegelen in gesprek zijn. *) dit gesprek noemen we ‘fundamenteel’ omdat je hierin elkaar inspireert, uitdaagt en coacht op elementen in de onderstroom die van grote invloed (lees: fundamenteel) zijn op het dagelijkse werkgedrag.  
  1. Vind ‘het goud’ en ‘het gif’: analyseer wat de functionele- en disfunctionele patronen zijn in uw organisatie
Eén van de meest voorkomende disfunctionele patronen is: we constateren een probleem en zoeken en vinden onmiddellijk een oplossing. Vaak is die oplossing te eendimensionaal, omdat het een pleister op de wond is maar niet de daadwerkelijke oorzaken wegneemt. Daarom kies ik ervoor om samen met mijn opdrachtgever en mijn klant (‘partner in business’!), middels een aantal belangrijke interventies, de huidige werkelijkheid van alledag met zijn interactiepatronen eens grondig met elkaar te bestuderen, niet vanuit beoordeling en veroordeling, maar vanuit nieuwsgierigheid. Die nieuwsgierigheid (zie de vorige tip) is een waanzinnig belangrijke motor om antwoorden te vinden op kernvragen als: Wat doen we dagelijks in de interactie met elkaar? Waarom doen we het zo? Welke aannames zitten daaronder? Hoe functioneel zijn ze eigenlijk nog vandaag de dag in datgene wat we als organisatie willen zijn en bereiken? Deze interventies gaan een belangrijke bijdrage leveren aan uw organisatieontwikkeling waarbij het dagelijkse werkgedrag kritisch wordt bekeken en daar waar nodig veranderd ten gunste van uw klant en uw stakeholders en dus ook van uw eigen mensen. Het gaat immers om het gezonde voortbestaan van uw organisatie. In mijn volgende artikel wil ik bij een aantal van genoemde interventies wat uitgebreider stil staan en ook een aantal belangrijke (rand)voorwaarden en condities hierbij benoemen voor nog meer succes!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *