Hoe realiseert u als leider de noodzakelijke gedragsverandering in uw organisatie?

Hoe kan het toch dat menig directeur of leider van een (non)-profit organisatie die ik spreek nog altijd zijn ‘kop’ in het zand steekt en weigert juist nu anticyclisch te investeren in de ontwikkeling van de leiders in zijn organisatie? Ondanks dat ik hiervoor de 3 belangrijkste redenen wel ken baart het me echt zorgen.

Eerst maar die 3 redenen: Enerzijds is het de angst om veel kosten te maken, want zo kijkt men nog steeds naar een investering in het ontwikkelen van de organisatie helaas. De tweede reden is dat er nog steeds onvoldoende echt urgentiebesef is bij deze ‘verwende organisaties’. Dat klinkt hard realiseer ik me, maar het is een feit dat zelfs de directeur nog denkt om de economische crisis met pappen en nathouden te kunnen oplossen.
En als laatste reden is het ook helaas een feit dat er nog leiders/directeuren zijn die hun ego en hun belang laten prevaleren boven dat van de organisatie: met niets doen creëer je tenminste geen onrust en dat houdt de kudde rustig….

Wat moet er dan zo nodig opgelost en verbeterd worden in de huidige organisaties? Ik heb het hier over organisaties (en welke is dat niet momenteel in deze moeilijk economische tijden) die echt behoorlijk aan het inleveren zijn op hun marktaandeel en –positie (profit) omdat er geen extra klanten komen of vanwege de concurrentie met internet, of het zijn organisaties die überhaupt niet klaar zijn voor de toekomstige toegevoegde waarde als organisatie (non-profit), als je tenminste de snelle ontwikkeling van de markt en maatschappij serieus neemt…

Waarom weet ik, als betweterige externe adviseur en organisatiecoach, nou zo zeker dat dit afbreuk doet aan de winst en marktpositie van de organisatie en uiteindelijk aan de overleving? Omdat stilstaan achteruitgang is, omdat angst voor verandering nog nooit heeft geleid tot innovatie en verbetering, omdat blijven doen wat je deed al heden ten dage niet eens meer betekent dat je krijgt wat je kreeg als organisatie.De klant wacht niet, de maatschappij wacht niet. De ontwikkelingen buiten gaan sneller dan je denkt!

Kortom: Als de mensen in je organisatie zich ontwikkelen naar meer (persoonlijk) leiderschap en lef, creëer je een cultuur waarin mensen verantwoordelijkheid nemen voor de dingen die ze doen. Ze durven elkaar aan te spreken en de feedback van de ander ook echt te ontvangen en ze zijn bereid hun nek uit te steken om zaken anders en wellicht beter te doen in hun dagelijkse werkpatroon.

Dat vraagt natuurlijk wel voorbeeldgedrag: de leiders voorop, en om te beginnen een kwetsbare houding van de baas van de tent. En hoe kan je dat als leider bereiken? Ik geef je 3 belangrijke tips:

1. Verander je mindset. Er gaan de hele dag gedachten door je hoofd die je vertellen wat de risico’s zijn en wat er allemaal fout kan gaan. Je hebt gedachten, maar bent niet je gedachten. Dus lees je gedachten, vecht er niet tegen, maar wees je bewust dat dit nou precies de angel is: je mind/ego wil niet veranderen en zal je dus constant wijs maken waarom deze investering niet werkt;

2. Toon voorbeeldgedrag als leider. Laat jezelf coachen en adviseren. Durf nu eens expliciet aan je leidinggevenden en medewerkers te tonen dat je jezelf kwetsbaar durft op te stellen. Ik weet dat je heel veel goodwill creëert bij hen door je bijvoorbeeld ook eens echt on-the-job te laten begeleiden;

3. Formuleer gerichte doelstellingen en resultaten voor een praktijkgericht ontwikkeltraject voor alle leidinggevenden en medewerkers. Deel je visie en missie met je mensen, formuleer een mantra met hen (laat hen vooral daarin meedenken) en zorg dat iedereen in de organisatie zich kan ontwikkelen, maar wel zodanig dat de individuele leerdoelen te allen tijde gekoppeld zijn aan de afdelings- en organsatiedoelen. Kies ervoor om niet alleen trainingsmodules ‘op de hei’ te organiseren, maar juist dicht bij het werk te blijven door on-the-job begeleiding van ondergetekende te organiseren.

Over dit laatste punt valt natuurlijk nog veel meer te vertellen. Je kunt dergelijke trajecten maar één keer goed doen is mijn overtuiging. Daarover meer in het volgende artikel.